什么樣的生意最賺錢？”
毫無疑問人們會回答：房地產(chǎn)啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數(shù)碼產(chǎn)品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數(shù)商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業(yè)者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現(xiàn)實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業(yè)中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應(yīng)該是：“資金周轉(zhuǎn)快的生意最賺錢?；蛘哒f，在同行業(yè)中你的資金周轉(zhuǎn)比別人更快，你就最賺錢?！逼鋵嵣鉄o不如此，一旦從事了某個行業(yè)，目標(biāo)客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應(yīng)該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉(zhuǎn)一次，你才能達到企業(yè)經(jīng)營的根本目的——賺錢。你周轉(zhuǎn)得越快，賺的錢才越多。
快速周轉(zhuǎn)，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發(fā)大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現(xiàn)金為王的今天，最重要的發(fā)財手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉(zhuǎn)率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰(zhàn)曾經(jīng)備受責(zé)難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統(tǒng)利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
“轉(zhuǎn)=賺”，這是這個時代最重要的商業(yè)特征。
“賺=轉(zhuǎn)”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業(yè)準(zhǔn)則。
當(dāng)然，不同行業(yè)有不同的周轉(zhuǎn)方式和周轉(zhuǎn)周期。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內(nèi)衣以一年為期，餐飲業(yè)則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業(yè)更是數(shù)不清楚。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉(zhuǎn)如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現(xiàn)周轉(zhuǎn)如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯(lián)想用ERP?？傊谶@個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉(zhuǎn)率有所作為。
如果說企業(yè)的本質(zhì)是執(zhí)行，那么生意的本質(zhì)就是周轉(zhuǎn)。事實上執(zhí)行和周轉(zhuǎn)都是一種技巧，是技巧就有千變?nèi)f化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉(zhuǎn)得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同，他們有著同樣的商業(yè)才智，也面對著同樣亙古不變的商業(yè)難題。
那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉(zhuǎn)得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業(yè)世界最大的真理。
臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉，造成經(jīng)濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞?？雌饋碣u文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮后來講述經(jīng)驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，經(jīng)營成本大為降低，實際獲利大于同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉(zhuǎn)率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時考慮利潤率和周轉(zhuǎn)率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業(yè)才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤空間大的項目(行業(yè))上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉(zhuǎn)較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產(chǎn)業(yè)鏈也會發(fā)生危機。
何伯權(quán)時代的樂百氏，就曾經(jīng)遭遇過這樣的災(zāi)難。1997年何伯權(quán)決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區(qū)往往幾十個車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上的48臺機器全部安裝完畢投產(chǎn)之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無歸。
為什么會出現(xiàn)這種情況？
顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉(zhuǎn)不靈的：
零售商發(fā)現(xiàn)一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發(fā)商的要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產(chǎn)需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發(fā)商會誤認(rèn)為終端熱銷，于是他會頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認(rèn)為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴大產(chǎn)量。整個產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發(fā)現(xiàn)市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發(fā)商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！
——最后的結(jié)局是，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之?dāng)。蛿≡凇靶畔⒅鸺壏糯蟆毙?yīng)導(dǎo)致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調(diào)庫存超過800萬臺，整個行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預(yù)言，這樣的庫存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存?！?
庫存一多，資金周轉(zhuǎn)就會減慢。
庫存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢。
(三)
我們認(rèn)為，不同的生意本質(zhì)其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權(quán)也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉(zhuǎn)實質(zhì)。然而大多數(shù)人對周轉(zhuǎn)又如此漠然，以至權(quán)威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數(shù)企業(yè)最容易忽視，但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至是致命的一個問題！”
今天，資金周轉(zhuǎn)率的競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉?！癐T產(chǎn)品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤?！?
周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業(yè)額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。
宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現(xiàn)了比競爭對手更快的周轉(zhuǎn)？
眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語權(quán)。散亂的經(jīng)營最終使廠商、電腦城、經(jīng)銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經(jīng)營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手?jǐn)埍M重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；
②更加優(yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；
③產(chǎn)品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產(chǎn)品；
④產(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品。
這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當(dāng)他們的產(chǎn)品賣不動的時候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了。
僅僅是因為決策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運。
加載中...
